深度解碼丨從增量時代到存量時代,會員制拐點已至!

2020年04月09日 18:58 來源:大蟲運營心經 作者:花大蟲

2019年,萬信公司最成功的產品探索就是驗證了付費制會員模式在線下實體門店中非常強的生命力,2020年,萬信戰略投資野青稞,正式進軍實體餐飲,希望進一步打造會員制商業模式在實體餐飲的落地,最近在公司內部的第一個小MVP實踐,取得了非常火爆的效果,產品上線當天幾乎全員辦卡,全員成為會員,用戶的訂單量和復購率都非常好。

 

為什么我們會在疫后實體經濟遭受嚴重打擊,大家普遍都缺乏信心的情況下,逆勢進入實體,并且為什么會選擇會員制的商業模式,我這篇文章將詳細為大家解讀。

 

沒有最好的商業模式,只有合適的商業模式,每一種商業模式都有它所誕生的時代烙印。會員制的商業模式也如此。

 

我們首先來講一下什么是會員制?會員制是一種以會員為核心的一種商業模式,也是一種客戶經營模式。

 

常見的京東plus,阿里88VIP,美團外賣會員,聽音樂有會員,買菜有會員,視頻網站有會員,線下有Costco會員、山姆會員店。這些會員之間到底有什么區別呢?簡單來看,主要有兩種模式,一種是會員制客戶經營模式,另一種是會員制商業模式。

 

那么到底哪些公司是把會員制作為一種客戶運營的模式,哪些公司是把會員制作為一種商業模式? 

 

 

會員制客戶經營模式,也就是會員制運營,是一種提高客戶粘性,鎖定客戶消費的一種經營手段,比如美團外賣會員,在美團辦了會員,訂餐就會有優惠券,他就會鎖定你的消費份額,你就不會去餓了么。這個時候它是一種留客的手段。京東plus、阿里88VIP諸如此類,本質上都是一種留客和提高客戶粘性的運營手段。

 

那么什么是會員制商業模式?會員制商業模式,跟會員制的運營模式有很顯著的差異,最典型的特征,會員制的商業模式以會員費作為核心的利潤來源,其典型特征是:商品收入占比高,利潤占比低,會員費收入占比低,利潤占比高。

 

比如Costco,大家都知道Costco它的商品是不掙錢的,它的商品毛利率也就11%左右,如果某個商品毛利率超過了14%,是需要經過董事會審批的,所以說它典型的就是商品不賺錢,商品的凈利潤率不超過1%。Costco靠會員費賺錢,是會員制商業模式的鼻祖。Costco會員的收入只占它營業額收入的2%,但是占到整個利潤的70%以上,這就是典型的會員制的商業模式。再強調一下,Costco典型的是商品不賺錢、會員費賺錢,這是會員制商業模式顯著的特征。

 

會員制商業模式,另一種典型案例就是視頻網站,像國外的Netflix、中國的愛奇藝、優酷等,原來靠廣告賺錢,視頻免費提供給大家,做了會員制之后,才找到了視頻網站核心商業模式。

 


 

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這兩年會員制將會成為一種非常主流的商業模式,會在這個階段變得更加有生命力。為什么?


 

會員制的運營模式跟會員制的商業模式最大的區別就是會員制的商業模式,商品幾乎不掙錢。而會員制的運營模式,以商品賺錢為核心。舉個例子,美團通過外賣掙錢,京東通過商品掙錢,但是Costco的商品它幾乎是不掙錢的,它利潤率非常低,這就是兩者本質的區別。

 

會員制的運營模式,會員是一種留客手段,而會員制的商業模式,會員費是核心的利潤來源。會員制的運營模式,商品價格是相對適中的,通過有競爭力的價格去吸引客戶,不能太高,也不能太低。而會員制商業模式,商品價格極低。

 

還有就是會員制商業模式走的是低價爆款路線,sku少。會員制商業模式核心的關鍵要素是低價、爆款、高周轉、低毛利,國內的幾家公司,尤其是像小米,學的也是Costco。小米手機就是爆款、低價,手機不賺錢,通過廣告費和會員去賺錢。去年雷軍就說,小米手機的利潤率永遠不會超過5%,它整個的硬件毛利率差不多就是5%~6%左右。它整個硬件收入1000左右,整個差不多是1200億,利潤按6個點算,差不多就是70億左右。它互聯網增值業務的收入,也是120億左右,但是這一塊的利潤可以達到60%,120億的這個收入就可以實現差不多70億的這個利潤來源。

這就是典型的一種會員制,小米其實沒有通過會員制去賺錢,但是它把會員制這種商業模式非常好地吸收到了他的商業模式里面,包括拼多多。為什么黃崢上市的時候拼多多講的是一個“線上Costco+迪斯尼”的故事,其實本質上拼多多走的也是一個低價爆款路線。

 

會員制的增長模型就是低價、爆款、高周轉(高效率),這是它的幾個核心關鍵點。

 


 

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我個人判斷,接下來的幾年,會員制將會成為一種非常主流的商業模式。不論公司大小,不論連鎖品牌、單店,甚至是個人,其實都可以去做會員制。會員制是存量時代中非常好的一種商業模式。因為特殊的時代背景:

首先是經濟周期,經濟下行,老百姓的消費開始收緊,對價格更加敏感。第二個背景是人口周期,人口紅利結束了,流量紅利就結束了。第三就是消費周期的影響,整個社會背景是消費過剩,物質極大的豐富,從數量向品質轉變。

 

在增量市場增量時代,你只要快速去撈用戶就可以,根本不需要精細化的運營,因為有足夠多的用戶,足夠強的消費力。但是進入到存量時代,要做好存量用戶的經營。

 

 

我認為推動一個企業增長的幾個核心要素,首先是供給驅動,你提供什么樣的產品和服務;第二是品牌,品牌是最穩定的流量池,因為任何一個方法論都有它的局限和概念;第三是流量驅動第四是數據驅動,在增量時代,其實大家談數據驅動談得不多,只有少數公司在踐行數據驅動增長,萬信是一直踐行數據驅動增長的公司,數據是我們的眼睛,它可以幫我們有效的去看清楚很多問題。第五是產品驅動,產品驅動用戶增長的核心關鍵點,就是要不斷降低用戶的使用門檻,提高用戶滲透率。

 

如何降低用戶的使用門檻很重要,比如移動支付、隨停隨取這兩個因素共同構成了共享單車爆發的前提,就是因為它極大地降低了用戶的使用門檻。余額寶也是一樣,余額寶其實就是貨幣基金,那為什么余額寶推出來之前貨幣基金不火呢?首先提到余額寶你就能夠想到活期理財,但是如果它不叫余額寶,而叫貨幣基金的話,還能夠有這么爆發式的增長嗎?當然它的爆發也跟錢荒和利息有關系,但是至少從認知層面就極大地降低了用戶的使用門檻。

 


 

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會員制核心是增量和存量兩種不同時代的經營模式。增量時代,蒙眼狂奔,追求客戶規模取勝,你只要有用戶撈,達到用戶規模就可以了。但是在存量時代,靠的是精細化的運營,追求單客價值取勝。

 

互聯網發展經歷了三大階段,第一個階段是硬件的滲透,PC、手機、智能設備。


 

 

第二個階段硬件成熟后,需要有軟件的生態。華為遭遇Google在軟件方面的禁令后,開始推出自己的生態服務,就是在硬件上去搭載自己的軟件的服務。

 

第三個階段就是內容,移動互聯網早期是瀏覽器等工具類的應用,后來就是社交,微博、微信,現在抖音。社交、電商、短視頻也成為了基礎設施,包括直播,也將會成為基礎設施。

 

這里面還伴隨著互聯網的基礎設施的變化,比如說網絡帶寬的發展,網絡帶寬的發展對內容的滲透有非常關鍵的影響,早期是純文字,網絡提速之后,短視頻直播才得以爆發,未來會更火,因為5G的發展會更加進一步的去推動萬事萬物的連接或者更加高清的發展。

 


 

再強調一下,首先是硬件的滲透,然后是軟件的滲透,最后是內容層面的滲透。前提是互聯網已經成為了基礎設施。借鑒王興四縱三橫的思路,行業變遷首先是資訊和工具,然后是社交、娛樂,最后是商務。

 

不管是拼多多還是趣頭條,其實都是搭上了微信的這一波下沉的紅利。以前沒有一個APP像微信一樣,有這么強的滲透力。微信的10億用戶,大部分的中國人都在里面,對人群的滲透非常強。之前京東的股價跌得很慘,為什么今年又開始回來了?還是騰訊扶持,通過微信的生態,通過社交電商,進一步的下沉到更下沉的城市,重新恢復了它的用戶增長。

 

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互聯網的下一個階段的變化,我個人認為,是軟件對實體行業、對產業的滲透,通過軟件對產業進行重構,而不是簡單的效率的提升。互聯網在存量時代的發展,就是基于軟件對于實體產業的深度的滲透,企業家需要在這個基礎上重新去設計商業模式,重新去做頂層架構的設計。因為互聯網已經成為了基礎設施,直播短視頻社交等也成為了基礎設施。微信上的支付、小程序、公眾號,工具非常健全。如何在這種新的生態基礎上去搭建商業模式,通過軟件去提高企業的效率,未來幾年將是非常大的一種商業模式的一種轉變。

 

在可以展望的未來,我們將看到會員制的這種商業模式對實體行業的一次重構。

 

回顧互聯網的三大流量周期,就是從PC互聯網到移動互聯網到微信互聯網,PC互聯網移動互聯網其實是一次非常更加兇猛的流量紅利。微信互聯網其實就是一次社交流量紅利,微信的流量從個人號、朋友圈、公眾號、小程序,但是微信它真正的核心的價值不僅僅是一次流量紅利,最關鍵點它是流量加社交。它已經成為一種商業的基礎設施,尤其是像小程序的推出,他很好的完成了線上線下連接,得以讓很多場景變成了數據,變成了流量和數據中心。

 

舉個例子,去年為什么ETC很火,大家都在搶ETC這個場景,其實ETC本身以前就是一個沒有任何流量和數據價值的場景。現在有了小程序和支付之后,它具備了數據的價值和流量的價值,因為它能更好地觸達用戶,所以說基礎設施讓場景的價值得以釋放,線下的實體變得更加有數據和流量價值。這就是由于微信生態的健全,帶來了線下實體的變化。

 

連接的價值和社交的價值是非常大的。但總的來說,整個互聯網的上半場,就是一次流量紅利,而互聯網的下半場就是通過互聯網的基礎設施,對于實體產業進行重構。新的商業模式的設計,對實體產業進行重構,這是互聯網下半場的機會。

 

橫向從工具到內容、到游戲、到電商、到旅游、到教育、到本地生活、到聚合支付、到出行、到產業升級,其實你看在這里面跑出來的這么多公司里面,我紅色的標注出來的這些都是完全的是從微信生態誕生的公司,就說它的誕生就是在微信生態,而有的公司是原來在PC互聯網,遷移到移動互聯網,移動互聯網遷移到微信里面的。

 

 

那么你看從微信生態里面,有贊、微盟,兩個10億美金的公司,是提供工具的。內容就很多公司了,公眾號的紅利,很多內容的公司。電商是最多的,聯聯、云集、環球捕手,尤其是拼多多,跑出了一個超級黑馬,在天貓和京東形成雙寡頭這個局面下,還能跑出一個300多億美金的電商公司,并且基本上已經跳出了微信的生態,具備了獨立發展客戶的能力,這是非常厲害的一家公司。

 

在微信里面還有一些公司,都是利用了微信更多觸達用戶的能力,完成了獲客,所以我認為在微信生態它的核心價值就是第一個是社交傳播的價值,分銷工具在微信上變得非常有生命力。比如,寶寶玩英語,早期就是利用了分銷快速的取得了快速的發展。第二就是連接線上線下和觸達下層用戶的能力,這也是微信生態非常厲害的能力。

 

所以說大家看一個生態短期和長期的發展,最終看它這個生態的核心的價值。我個人判斷互聯網下半場是通過互聯網的基礎設施完成商業模式的重構,或者說通過軟件對于實體經濟的這種重構。我認為基于微信生態,對于很多傳統行業的一些新的商業模式,還有很多機會才剛剛開始。

 

接下來相當長一段時間,不管是互聯網還是實體經濟,不管公司規模大小,會員制都是一種非常有生命力的商業模式。

 

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下面我們講Costco的深度解析,Costco商業模式非常簡單,就是爆款低價, Costco的SKU有3000多個,而沃爾瑪的SKU超過8萬。為什么Costco能做低價爆款?就因為它的SKU比較少。第一是低價,低價是會員增長最強的動力。因為你買會員你就可以享受低價,所以說低價能夠帶來會員的增長,更多的會員可以帶來更大的訂單量,因為SKU少,帶來非常高的周轉效率,采購的效率非常高,因為你不需要采購那么多的SKU的管理,所以整個倉儲、物流、資金各方面的周轉效率都非常高。

 

對比Costco和沃爾瑪的用戶增長模式,或者叫增長飛輪,Costco盈利增長的正循環源于會員制能夠拉動用戶的增長,用戶的增長可以帶來更多消費訂單,更多的消費訂單可以帶來更大的規模效應,更大的規模效應可以進一步降低產品的定價。

 

和傳統零售的對比,SKU精減,單品的銷售額高,單品的規模優勢非常大,采購和議價能力強,能夠帶來價格優勢。對于線下實體或者傳統行業來講,規模決定了價格,有規模,就可以帶來各方面成本的下降,就可以保證終端零售的價格的優勢。而對于傳統門店來講,SKU很多,銷售額很高,品類規模很大,它是通過整體的規模去談,但是在單一品類或者單一商品比較,其實你是很難跟Costco低價爆款的模式形成價格優勢。

 

為什么小米的手機價格那么低,小米手機甚至早期都是不賺錢,它本身就是會員這種商業模式,低價爆款、高周轉的這種商業模式,而且小米最開始是直接通過扁平化的渠道,直接通過線上渠道去售賣的,它的周轉效率會更高。

 

Costco的商業模式會員費在營業收入的占比2%,但是會員費在整體營業利潤的占比達到70%以上。這就是Costco核心的商業模式,Costco在進入臺灣和日本的時候,其實早期都是不順利的,因為大家不太能夠接受這種模式。

 

因為在進入當地市場的時候,因為要進行當地的一些采購,它很難,因為當地的會員不夠多,很難拿到很好的采購議價權。隨著用戶不斷的去接受了這種商業模式這種模式,又隨著用戶規模的擴大,上游的采購的議價能力足夠強,商業模式就逐漸推廣開。所以Costco現在已經是一個全球化的企業,市值約1200億美金。

 

Costco會員的續費率非常高,接近80%以上。Costco實際上商品端的收入很高,但是利潤很低,因為它本身不靠商品掙錢,但是會員費就是他核心的這個利潤來源。會員數量*會員單價*續費率,續費率非常高,買一次、兩次基本上就回本了。

 


 

去年Costco在上海開了第一家店,為什么在這兩年才開始進入中國市場?因為就是我們講的這個會員制的背景,因為會員這種商業模式其實是在存量時代非常好的商業模式,在消費收緊的大環境下,百姓對于價格更加敏感的情況下,這個模式更加有生命力。所以Costco去年剛開的第一個店,今年馬上在浦東要開第二個店,蘇州已經在籌備要開店了。

 

所以說Costco一直在覬覦中國市場,但是沒有進來,但是時機成熟了,很快就開一個兩個三個,就證明了這個商業模式在現在這個節點是非常有生命力。它的財務指標也很簡單,就是它是低毛利、低毛利率、高周轉。核心的競爭力就是低價,然后整個物流配送和整個線下門店的經營管理,這個是Costco商業模式核心的競爭力。

 

然后我們來看一下它的這個選品策略,雖然我們講Costco整體商品的毛利率不低,但總是有高有低的,大家都知道在在零售里面有的這個有流量品的一說,有的產品它就是為了去拉人流量的,有的是去做流水的,有的是做利潤的。Coscto的選品策略里有必需品和可選品,毛利比較高的自由品牌占比40%左右。Coscto的必需品,紙品、谷物、農產品、飲料、藥品,還生鮮類,比如烘焙、熟食、正餐、即食品等,這些都是滿足基礎需求的,說白了就是剛需,差不多占3000個SKU,是驅動銷量、拉動用戶增長、拉動辦會員卡非常必需的選品策略。

 

那么其他的一些基礎需求,像書、音像制品、季節性的產品,運動器械、家居裝飾、紡織服裝,這些滿足沖動型的消費需求的品類有1000多個SKU,這些其實是做流水、規模、利潤的品類組合。零售行業有啤酒與尿布的經典案例,就是以數據分析為基礎設計套餐組合,選品定價策略大有講究。


 

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停下來思考是為了更好的前行,在春節疫情發生的時候,我給公司管理層開會,我說每一次大的危機背后都孕育了很多新的機會,正好這個期間給了我們冷靜思考的機會,我們一定要想辦法轉為危機。


 

于是,我們系統性的對互聯網的發展趨勢,線下餐飲實體的發展趨勢,每一種商業模式的優缺點,哪些是適合我們的,接下來的機會在哪等等,做了詳細的梳理,在3月份,我們迅速就把公司的戰略得到了全面的落地。

 

2020年,將會是萬信開花結果的一年,萬信的未來,可期!